今年是國企改革三年行動收官之年，國企改革三年行動計劃實施以來，集團各企業已取得一系列階段性成果。為進一步發揮改革示范引領作用，強化成果運用，做好宣傳展示，開設“奮進新時代 改革進行時”專欄，宣傳集團系統各企業推動改革典型案例。

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優化布局 ?打造海洋食品新產業鏈

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　　上海水產集團有限公司是一家開發利用國際漁業資源，以遠洋捕撈和水產品貿易、精深加工為核心業務的海洋食品企業。目前，在境外有10多個國家和地區已投資建立了合資、合作企業及基地辦事處，有70余艘遠洋漁業專業捕撈船舶常年在太平洋、大西洋等海域及有關國家專屬經濟區海域作業。但總的來說，水產集團歷史包袱比較重，遠洋漁業又是一個大投入、高風險、長周期、低毛利的行業，企業缺乏發展資金等。因此，用好綜合改革試點關鍵一招，是推動水產集團高質量發展的必然選擇。

改革攻堅，聚焦主責主業

　　推進國有經濟布局優化和結構調整。對不符合主業發展企業的通過改制、注銷和股份轉讓等方式進行優化調整，切實提高主業經濟的穩定性和競爭力。

　　積極穩妥深化混合所有制改革。充分發揮國有資本的引領作用，結合捕撈優勢品種，通過兼并、重組等多種方式開展資源整合，做優做強遠洋漁業。

　　健全市場化經營機制。制定專項實施方案，開展任期制和契約化管理工作。加強“三能”機制改革，落實干部選拔任用工作，甄選優秀后備干部充實各層級領導班子。積極推進建立與現代管理制度相適應的激勵、約束機制，修訂完善了薪酬績效相關管理辦法，有效調動所屬各單位領導人員的積極性和創造性。

　　加強人才隊伍建設。通過社會招聘和校招工作，強化人才引進；通過產教融合、校企合作等方式，定向定點為遠洋漁業培育人才和專技隊伍，使他們在海外項目、重點工程建設和海上生產實踐中得到了鍛煉、發揮了作用，為企業發展增添了后勁。

　　開展重點改革專項工作。開展遠洋漁業核心資產梳理工作。對水產集團長期投資關系進行了完整的梳理，確定了水產集團的主業和輔業。開展存量資產盤活工作，為水產新一輪發展注入活力。

穩中求進，走好高質量發展之路

　　核心資產質量得到持續改善。摩洛哥和毛塔兩個西非漁業基地的17艘拖網漁船和1艘金槍魚圍網船進行了更新建造，提升生產產能，也為企業的持續經營奠定基礎。

　　海洋食品產業鏈建設得到穩步推進。建造了阿根廷阿特瑪公司3500噸冷庫并投入使用，夯實了遠洋漁業后勤保障能力，鞏固和擴大了海外基地的規模。西班牙ALBO公司新加工廠順利開工建設；岱山金槍魚綜合加工基地建設完成建造并投產，先進的加工能力不僅延伸了遠洋漁業產業鏈，也為水產集團打造國際一流的海洋食品企業奠定了扎實的基礎。

　　貿易營銷能力得到新的增強。產品回國數量逐年提升，海產品貿易穩步推進，國際貿易渠道不斷拓寬，品牌價值持續提升，終端活力逐漸顯現。“悅?龍門”直營店功能和業態持續優化調整，經營效益穩步提升。

　　科技創新能力逐步提高。通過參與科研院校的科研項目科技項目提高科技含量和培養人才，《金槍魚魚群智能偵察系統研發及海上調查》課題項目開創了我國無人機偵察漁情的先鋒示范；《大洋性漁業資源開發應用示范》科研項目為進一步提高大洋性魷魚等漁業資源的獲取能力提供了有效的支撐。

　　安全管理長效機制進一步健全。水產集團所屬開創公司在我國率先建立“遠洋漁業企業安全管理體系”，獲得全國首張《遠洋漁業企業安全管理體系符合證明》，在行業內起到示范帶頭作用。

　　人才隊伍建設上了一個新臺階。發揮市場機制作用，加快了優秀企業家隊伍的培育。強化能力培訓和實踐鍛煉，提高企業領導人員治企興企能力。建立了培養引進“高精尖缺”人才體系，統籌推進人才隊伍建設。

　　未來，水產集團將進一步鞏固提升遠洋漁業主業領先地位擴大優勢船隊規模，構筑“捕撈+貿易”的產業格局。深化對外漁業項目合作和基地建設，不斷增強境外基地功能；加快推進遠洋漁業全產業鏈建設，加強產業鏈前端優勢。積極參與全球漁業資源分配和國際市場競爭，打造新優勢。塑造ALBO等海外企業的“中國供應模式”；探索實施混合所有制改革；強化供應鏈建設，深度參與集團冷鏈物流體系建設，全力打造國際供應鏈紐帶；發力市場營銷提升品牌價值。不斷打造國內國際市場認可的品牌商業價值。牢牢把好食品質量和安全關；抓實“終端活”，加快建設特色銷售門店和網絡，滿足新消費需求；創新發展，探索新增長點。以國家海洋牧場戰略為先導，找準具有競爭力的水產養殖品類，積極開展具有市場消費潛力的養殖水產品的貿易和銷售。

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