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糖業產業是光明食品集團、煙糖集團的核心主業之一。多年來，煙糖集團按照光明食品集團戰略部署，創新發展、開拓進取，將一個食糖產品做成了一個食糖產業，逐步發展成全國規模最大的食糖產銷一體化企業集團。2010年，煙糖集團把握糖業趨勢，抓住市場商機，1-11月實現食糖銷售收入超100億元，同比增長120%，食糖銷量超200萬噸，同比增長50%，全國市場占有率達15%，實現了糖業發展的重大突破，提前完成了光明食品集團、煙糖集團新三年規劃的階段性目標，為光明食品集團增添了一個百億規模的核心主業，為實現光明食品集團“保八爭九”的戰略目標做出了應有的貢獻。
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一、把握產業規律，創新糖業發展模式。企業發展，必須遵循產業規律。煙糖集團學習貫徹科學發展觀，結合我國糖業特點，抓住行業周期規律，著力創新商業模式、調整產業結構，不斷創建和提升“資源+網絡+物流+現期貨+電子商務”的“五位一體”糖業商業模式，使煙糖集團從傳統的食糖貿易商轉變為糖業產業鏈的經營者，從簡單的商品買賣轉變為提升糖業核心價值，實現了糖業產業的發展與升級。
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今年以來，煙糖集團準確判斷糖價走勢，牢牢抓住市場商機，發揮產業鏈、價值鏈的優勢，統一指揮全國各地銷售公司和生產企業，做到了協同運作、整體發力，實現了糖業銷售收入、銷售量、利潤總額等主要經濟指標均大幅上升，進一步提升了對光明食品集團的主業貢獻度。
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二、提前產業布局，構建糖業發展格局。煙糖集團堅持“只有提早布局、預埋潛力，才能形成產業發展新格局”的經營理念，著眼長遠、持之以恒，在糖業發展中早布局、早啟動、早實施。
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在發展中，煙糖集團一是提前布局資源，自2001年起，先后投資收購廣西上上糖業、海南東方糖業、海南白沙糖業、云南英茂糖業，在南方蔗糖主產區建立了生產基地，直接控制食糖資源75萬噸；二是提前布局市場網絡，2010年新開山西、河北、甘肅、吉林等銷售公司，全國各地銷售企業達到19家，進一步健全了覆蓋華東、華北、西南、華南、東北等16個經濟發達省市的全國網絡；三是提前布局物流，與廣西云南產區、沿海沿江銷區的公路、鐵路、水路運輸企業進行業務合作，逐步形成面向全國的食糖配送物流體系；四是謀劃布局海外，探索在澳大利亞等海外食糖主產區建設資源基地，努力搭建國際化的糖業產業平臺與資本平臺。
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通過不斷深化產業布局，煙糖集團逐步形成了“上控資源、下控網絡、南北布點、沿海布線”的糖業發展格局，把市場商機轉化為企業的發展業績，贏得了產業發展的主動權。
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三、加大產業并購，促進糖業跨越式發展。我國蔗糖產區集中在廣西、云南等地，生產高度集中。上海本地缺乏食糖自然資源，煙糖集團只有“走出去”，才能發揮比較優勢，發展壯大自己。通過對外投資并購，煙糖集團進一步拓寬了產業發展空間、壯大了產業發展規模。
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煙糖集團在并購廣西、海南等地糖廠的基礎上，在2009年抓住國際金融危機的機遇，科學決策、果斷出手，投資8億多元，控股了中國第八大制糖企業云南英茂糖業，進一步實現了資源與網絡、上游與下游、工業與商業的有效對接，構建了中國糖業產銷聯動的新經營格局，鞏固了煙糖集團的全國糖業領先地位。2010年，英茂糖業按照煙糖集團糖業發展戰略，加快發展，乘勢而上，預計將實現食糖銷量42萬噸、銷售收入22億元、利潤總額5億元以上，為煙糖集團發展發揮了重要作用，彰顯了糖業產業并購的巨大價值。
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四、完善產業體系，支撐糖業健康發展。煙糖集團在糖業產業發展中，始終堅持發展速度與發展質量并重，著力完善與全國糖業產業發展相配套的后臺支撐體系，有力保障糖業健康有序發展。
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在實踐中，煙糖集團一是健全企業內控體系，規范事權流程，加強權力點、關鍵點管理，并向全國各地投資企業派出董事長、業務副總和財務總監等高管，運用信息化管控平臺，對各地企業統一領導、統一管理；二是打造糖業人才隊伍，在引進、培養人才的同時，集團以海納百川的胸懷，對投資企業的經營者團隊給信任、給機會、給空間，讓他們為我所用，實現了“用全國人才，做全國市場”；三是發揮煙糖文化的融合作用，用煙糖“和·博”企業文化來凝聚廣大干部員工，吸引各地合作伙伴，讓大家從心里認可煙糖，與煙糖共發展、同成長。通過這一系列舉措，糖業產業的發展基礎更加扎實，發展步伐更加穩健。
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下階段，煙糖集團在光明食品集團的領導下，將緊緊圍繞三年發展規劃，振奮精神、滿懷激情，著力加大資源控制力度，力爭完成1-2個資源并購項目，控制資源突破120萬噸；著力推進糖業產業重組，加快國際化發展步伐，打造國際化產業平臺與資本平臺；著力優化糖業全國物流體系布局，健全與糖業產業發展相配套的物流支撐體系；著力優化糖業產業結構，研究啟動精煉糖廠布局，為實現糖業產業新一輪創新發展、能級突破，為早日實現煙糖集團三年規劃，打造一個全國最具影響力和競爭力的糖業產業，作出應有的貢獻。