近年來，面對日新月異的物流行業(yè)發(fā)展趨勢，上海樂惠物流有限公司調(diào)整發(fā)展思路，加大改革力度，打破傳統(tǒng)經(jīng)營方式，由傳統(tǒng)糧食倉儲企業(yè)逐步向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)變，推動企業(yè)營收和利潤規(guī)模得到了較快增長，在激烈的市場競爭中掌握了主動。
敢于擺脫大客戶的束縛。物流行業(yè)普遍存在“店大欺客，客大欺店”的現(xiàn)象。樂惠物流目前最大的客戶“百威英博”是全球大型的啤酒制造企業(yè)，占用公司三分之一的倉儲資源，公司從成立之初就與其合作。長期以來，為保住這樣的大客戶，公司并沒有按照行情對倉儲費和運作費進行調(diào)整，不但使大客戶的利潤貢獻度越來越小，還逐漸在與大客戶的合作中處于了被動位置。要不要調(diào)整價格，敢不敢打破僵局，成為企業(yè)發(fā)展中必須面對的問題。為改變這樣的被動局面，在倉儲公司領(lǐng)導的鼓勵與支持下，樂惠物流領(lǐng)導班子下定決心，反復研究對策，通過與“百威英博”開展多輪艱難談判，用大量的數(shù)據(jù)據(jù)理力爭，最終將倉儲費、運作費分別上浮了41.8％和3％，獲得了大客戶的理解，并為企業(yè)爭取了可觀的經(jīng)濟效益。
敢于摒棄小客戶的依賴。現(xiàn)代物流企業(yè)中存在著小型貿(mào)易、貨代公司利用物流資源借殼做大的現(xiàn)象，樂惠物流內(nèi)部也存在長期占用物流資源、周轉(zhuǎn)量小、運作費用低的客戶。公司上下形成“優(yōu)勝劣汰”的共識，通過梳理淘汰和調(diào)整優(yōu)化，終止了與１０余家小客戶的合作關(guān)系，同時重新整合有限的物流資源，為引進、培育高品質(zhì)客戶創(chuàng)造了條件。公司近年來先后引進了“梅林食品”、“海南椰汁”等具有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)質(zhì)客戶，并通過加強對“兵工物流”等重點客戶的培育，使企業(yè)的物流資源優(yōu)勢得以充分釋放，經(jīng)濟效益得到了穩(wěn)步提高。“兵工物流”一年多來在樂惠物流的租倉面積和月平均進出倉量分別提升了３．４倍和１０倍，現(xiàn)正與公司合作建立保稅倉庫，合作空間將進一步擴大。
敢于轉(zhuǎn)變物流運作模式。根據(jù)客戶對物流運作環(huán)節(jié)的多樣化要求和倉儲公司對樂惠物流運行的集約化要求，公司著力加強規(guī)范化運作，廣泛征集職工群眾對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的意見和建議，并對反映集中的問題進行了重點研究解決。比如：以更加嚴格的要求，規(guī)范了物流運作中力資費、掃絞費、加班費、困難作業(yè)費、高溫費的單據(jù)審核和管控支付；重新梳理杭州中興黃麻業(yè)務(wù)項目，對操作流程、費用收支、系統(tǒng)管理等項目運作環(huán)節(jié)加以規(guī)范，確保了職責清晰、落實到位。公司還將對物流運作的每一個環(huán)節(jié)形成制度，并加快推行物流信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成等功能，為企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展提供技術(shù)支撐。
敢于突破傳統(tǒng)管理方式。樂惠物流突破慣性思維，顛覆固化模式，著力對不適應(yīng)、不符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求的管理方式進行改革：按照精簡高效的原則，將中層管理人員從原有的１９名精簡至１２名；對重要業(yè)務(wù)崗位實施“ＡＢ角”管理模式，逐步形成了能上能下的用工機制；推行“一崗多職、一專多能”，通過叉車司機兼任倉庫發(fā)貨員，降低了勞動成本，提高了工作效率；實施全員銷售獎勵制度，進一步完善了激勵機制；變革物流配送環(huán)節(jié)，通過駕駛員兼任裝卸人員，降低了配送費用；成立項目核算工作小組，及時掌控業(yè)務(wù)項目的運行狀況，杜絕因管理疏忽造成的“出血點”；加強物流環(huán)節(jié)的資金流管理，取消為客戶墊付提箱費、關(guān)稅等做法，降低了企業(yè)的資金風險。目前，公司正積極探索推行負面清單績效管理考核模式，以進一步提高管理效能。（李志紅/文）