一個企業沒有了市場，尤如人體沒有了血液的流動。２０１２年１至５月，海獅食用油市外銷售量達到２２６１噸，到了２０１３年只有１４８８噸，市外市場“海獅”的影響力象“流星”一般在悄然消退。市內市場各類品牌食用油高度集中，競爭呈現白熱化，這些對“海獅”的發展來說，無疑是雪上加霜。
面對銷售市場的頹勢，如何改變這一局面，讓“海獅”盡快走出市場“泥潭”，引起了公司領導層的高度重視，認真思考，尋找辦法。黨政班子成員解放思想，轉變作風，從問題根子上找原因，加大改革力度，加強銷售管理，采取了奏好“三部曲”改變市場下滑現狀的措施，即調整銷售管理，凸顯“責任”元素；擴大行業用油銷量，凸顯“走出本市”；實施銷地產，凸顯“成本降低”戰略，把提升銷量增長點放在拓展市外市場渠道上努力在涅槃中尋找新希望。
調整銷售管理，凸顯責任元素
近年來，銷售量的下滑困擾著“海獅”的發展，銷量不上升，市場就會萎縮。如何破除銷量不上的瓶頸，做到輕裝上陣？公司領導班子首先把提高銷售量突破口放在加大銷售管理力度上面，著力改變管理結構不合理的狀況。針對管理松散，執行力薄弱等問題，實施銷售管理結構調整，細化部門職能，對以往小包裝價格管理不順暢、銷售對象不明確等頑癥，進行重組調整，使管理層次與職責進一步明晰，責任得以體現。如理清小包裝價格的管理，消除價格混亂局面，使價格以統一的形象面對市場。根據銷售對象，明確每個部門的職責，使各銷售部門更趨專業性履責。改變銷售結構，以往普通油脂作為主打銷售產品，現在把營養油作為主打銷售產品，突出贏利性。把一些懂業務、有闖勁、有責任心的業務骨干充實到了銷售關鍵崗位。
同時，加大銷量考核力度，使銷售管理體系形成了職責分明、責任清晰的管理框架，為有效拓展市外市場奠定了基礎。采取調整措施，取得了明顯效果，當月海獅食用油市外市場的銷售量同比增長了７４％。
擴大行業用油，凸顯走出本市
拓展市外市場，用“兩條腿”走路，是為了腳踏實地做好市外拓展的準備工作。公司面臨的是沒有過多的經費、沒有過多的時間，只能靠“兩條腿”腳踏實地去做，才是尋找希望的根本。
為了能夠滿足外高橋加工量的需求，提高生產效率，公司把擴大銷量增長點瞄準在行業用油銷費市場。因為，市場小包裝用油消費群趨于飽和，而行業用油市場的潛力是擴大市外市場銷量的源泉。在做大行業用油銷售市場上，“海獅”所面臨的是人選問題。為此，公司突破論資排輩、常規薪酬模式、唯學歷的傳統做法，到人才市場海選找能人。２９歲的楊斌曾在華聯超市采購部工作，對大型超市、市外銷售有操作和管理經驗，公司將其招進來，放到新組建的行業用油銷售部經理崗位上，增添了市外市場拓展活力。在公司的幫助和支持下，小楊通過自身努力，為“海獅”打開了行業用油的銷售渠道，行業用油部組建當月，銷售量就達到１００噸，第二個月達到５００噸，當年完成了１１３００噸的銷售量?；?、食品、醫藥、飼料等領域都留下了海獅食用油的足跡。目前，“海獅”在江浙地區已擁有一定的行業用油消費群體，這也為進一步拓展外埠市場奠定了良好的基礎。
實施銷地產，凸顯成本降低
如何用好品牌、用活品牌，以品牌文化奪取市外市場的占有率，是公司近年來一直在思索的問題。過去，“海獅”也曾涉足過市外市場，但都因成本偏高而最終沒能使“海獅”游得更遠。
為了使市場拓展朝著降低成本、節約開支的方向發展，公司采用品牌輸出的做法，與江蘇無錫高峰物資貿易公司結成了合作伙伴。這個曾經是“金龍魚”的合作伙伴，青睞的是“海獅”品牌文化，該文化的背后能受到上海唯一一家國有食用油生產企業影響力的輻射，信賴的是“國”字號，有利于做大無錫糧油市場。而對海獅公司來說，則瞄準了這家公司擁有無錫糧油市場７０％的銷售網絡和自身的實地生產加工能力。在拓展無錫市場中，公司采取“兩個中心、四個平臺”營銷策略，積極打造自身的消費群體。“兩個中心”：一是以江蘇無錫為中心，之所以選中無錫是因為地理位置獨特，可以帶動南京、鎮江、蘇州等地區市場；二是以浙江寧波為中心，可以帶動杭州、嘉興、湖州等地區的市場。更為重要的是這“兩個中心”市場開拓成本都相對較低，僅靠品牌輸出為主，有利于銷售市場的管理。“四個平臺”是：做大無錫糧油批發貿易市場，以此提升周邊地區的銷售量。同時，增強南京的“蘇果超市”、杭州的“世紀聯華”和寧波的“三江超市”銷量擴張力，以此有效疏通市外市場的消費渠道，確保海獅食用油銷售市場在江浙兩地扎下根。
海獅油脂公司在加強銷售管理，拓展外埠市場方面，積極探索，大膽實踐，措施得當，有力地推動了市外市場“海獅”銷售量上升，今年１至５月，銷量同比增長了８６％。
希望是從尋找中獲得的，而只有在市場耕耘中才能找準自我發展的路徑。“海獅”就是在茫茫的商海中不斷奮游前行，努力探索和追求自身的目標。(趙宏/文）