光明房地產集團大討論、大反思活動
簡 報
第24期
光明房地產集團大討論、大反思活動領導小組辦公室編 2018年8月28日
轉型靠創新 創新靠人才 發展靠協同 協同靠主動
光明地產集團副總工程師 袁小忠
面對宏觀大勢，行業變革，轉型已成為光明地產發展最為迫切的需求。為深入貫徹落實光明食品集團“對標先進、共謀發展”全員大討論、大反思活動，圍繞光明地產“創新機制、轉型升級、合作共享、提質增效”的年度工作目標，集團總工程師室解放思想，改革創新，對設計條線業務進行深入反思，對標先進、查找差距，探索集團設計管理研發的轉型之路。
萬科是行業龍頭，業務復合多元，研發能力引領業界，各類新業務發展勢頭喜人，我們可以學習萬科的創新理念和先進方法，以此探索集團設計管理研發的轉型思路。
從萬科的發展路徑來看，轉型經歷一波三折。2001年，王石提出萬科走住宅專業化道路，由多元化走向專業化，成為國內首個千億房企。2012年，萬科提出“城市配套服務商”發展戰略，從專業化向多元化回歸，實現全生命周期的產業鏈。如今，“萬科，不只是萬科”，它積極實踐“城市配套商”的轉型之路，打造了九大業務版圖，取得了卓有成效的探索。它的成功有以下六大要素：圍繞住宅開發延伸產業鏈布點，打造全生命周期的產業鏈；采用“產業獨立企業+獨立品牌+獨立運作”模式，發展新業態，孵化獨立品牌；堅持以客戶為中心，為客戶創造真實價值，實現與客戶同發展；極力整合各方資源，搭建平臺，構建產品價值體系；重視研發，構建研發隊伍，加大研發投入；重視人才、內育外引，網羅各類跨行業高端人才。
傳統行業不斷被顛覆，新產業在跨界融合中不斷生成，新生事物的窗口性稍縱即逝，我們必須對標先進，學習經驗，抓住機遇、加快轉型。在轉型的道路上，我們既具備得天獨厚的優勢，也存在不足，我們既面對無限機遇，也將迎來巨大的挑戰。
我們的優勢：在于國資的背景、光明食品集團一二三全產業鏈的資源、光明集團系統內的大量存量用地和存量資產、與政府的長期緊密合作基礎等等，都是我們實施產業升級轉型發展的重要支撐。
我們的劣勢：在于跨行業探索的經驗和存在的風險，尤其在教育、產城、特色小鎮等轉型性的專業領域，缺經驗、缺人才。
我們的機會：在于從宏觀趨勢看，我們的轉型符合行業發展大勢，轉型的各個新行業尚未出現絕對霸主，都是藍海產業，都有機會突破。
我們的威脅：在于有著同樣心思的冒險家，競爭激烈。
在轉型的道路上，我們認真梳理了總工程師室在轉型中面臨的痛點及難點。首先，傳統的人才組織架構與轉型中的設計管理需求不匹配；其次，當前的人才梯隊無法滿足轉型設計管理需求；再次，我們的創新研發能力還比較欠缺，尚未能轉化成重大的創新成果；最后，我們的研發投入欠缺，只能依靠現有團隊人員開展研發工作，對外部優秀資源及技術的借力還不夠。
針對我們的痛點及難點，我們要認真學習萬科及行業先進企業的轉型成功經驗，尋求差距，砥礪前行。我們要理思路，理組織，理流程，理體系。我們將按照“總部強、專業好、平臺優、產品實、終端活”的自我要求找到設計管理條線的創新之路，從管理結果向管理過程轉型。
一、總部強——搭建優秀、專業的設計管理人才隊伍
2018年，董事長要求進一步完善總部管控的核心職能，確保縱向條線清晰，橫向管理覆蓋，有效解決企業規模擴大之后，管理跨度與深度之間的矛盾。集團總工程師室作為產品研發的頭腦中心，需要從戰略、資源、技術與服務等各方面為項目提供服務與支持。
對比國內領先企業的設計管理人才架構，我們集團及項目的設計管理人員配置低、研發隊伍不夠強大、專業崗位配備不齊全。面對眾多的轉型項目，我們的專業人才隊伍還很欠缺。
針對上述情況，我們要搭建優秀、專業的設計管理人才隊伍，完善設計崗位配套，為轉型發展提供人才儲備。要通過構件科學的人才管理機制，形成有體系、可操作，既有激勵又有約束的機制措施。在人才的來源上，堅持外引內育雙向發力，不僅要自身提升綜合能力和水平，同樣要重視對專業人才、特殊人才、核心人才的培養引進。同時為優秀人才使用成長，創設有利的平臺。我們要建設一支引領發展的高素質專業團隊，保障好公司在快速發展、產業多元化戰略轉型關鍵階段的精細化、精準化管理。
二、專業好——創新發力
我們要具備創新意識，要探索轉型業態的專業技術，為轉型開發提供技術標準。在新一輪數據科技革命時代，產業變革根本不會以個人意志為轉移，固守老習慣、舊思維就會在不經意中慢慢死去。時代在變，人們的生活方式在變，產品設計也需要運用創新的思路。未來我們要加強創新意識，探索技術和模式的創新平臺，為轉型開發提供技術支持。2018年我們將結合公司轉型的需要協同第三方專業機構開展新零售商業、養老等各類新業務、新產品的設計標準研究及專題研究，助力集團轉型升級，提供技術保障。
三、平臺優——匯聚各方資源
努力為集團的傳統和新領域項目搭建優秀“技術平臺”、“信息平臺”和“資源平臺”。總工程師室將繼續完善PC裝配式住宅，BIM新技術等在集團住宅產業化、城市綜合體等項目中的技術平臺搭接。2018年集團將開展PC等行業先進專業技術的管理崗位的集中上崗培訓，為轉型夯實基礎。我們將積極搭建新產業相關的內、外部資源平臺，積極引入專業的規劃、設計等領域中的國際國內專業機構，形成更為良性的互動局面。
四、產品實——以客戶為準繩
以前主導話語權的是產業端B端，現在主導話語權的是客戶端C端，所以我們必須擺脫B端的所謂專家評價體系，走向C端的客戶評價體系，讓C端反向引導B端，并最終走向因需善變的時代。一個品牌可能百年，但產品一定不會，連十年都不會，產品一定要自我更新，才能長盛不衰，所以我們必須根據時代的新變化，完善集團產品線，建立新產品標準，形成產品溢價能力與品牌美譽度。我們要立足自身優勢，依據客戶偏好的大數據，配置智能化的家居設計，形成共享經濟的新思路，從客戶C端切入，著手編寫全生命周期產品線、產品細節控制手冊等契合市場客戶敏感點及客戶痛點的設計標準，讓產品從C端反向引導B端。
五、終端活——精準運營
我們要培育轉型項目的運營，為轉型運營提供技術保障，實現精準運營。進入房地產“后開發時代”，更注重挖掘土地集約化的資源整合價值，發展產業多元化，運營能力變成了企業的核心競爭力。我們必須在產業設計中將后續運營的專業技術工作前置導入，在前期規劃設計階段提前確定產品功能及商業模式，產業產品的建設周期就是營運準備周期，我們必須做好準備！我們將培育轉型項目運營的專業技術人才，為轉型運營提供技術保障。我們要充分利用互聯網等新平臺，產業鏈上下游的契合元素，挖掘協同中新的盈利點和聯動模式，實現“房地產、產業鏈、冷鏈物流、物業、電商”的大融合，創造大平臺，形成大戰略。集團眾多的轉型項目需要協同發展，我們要努力實現上下協同、左右協同。上下協同要求集團和子公司之間協同發展，左右協同要求兄弟公司、兄弟部門、第三方專業機構之間協同發展。我們要事先協同聯動，挖掘合作切入點。
萬科的轉型讓“萬科，不只是萬科”。光明的轉型，讓“光明應該是光明”。誰能把握住新的機遇，就能迎來前所未有的發展格局。讓我們朝著“五年再造新光明，十年構筑實力光明”而奮進吧！