光明房地產集團大討論、大反思活動
簡 報
第11期
光明房地產集團大討論、大反思活動領導小組辦公室編 2018年5月28日
加速集聚人才效應 打造創新金融生態
光明地產副總裁 李 艷
為深入貫徹落實光明食品集團“對標先進、共謀發展”全員大討論、大反思活動，圍繞光明地產“創新機制、轉型升級、合作共享、提質增效”的年度工作目標，本人對所分管的業務板塊進行了深入反思，積極推進活動落到實處，力爭在集團快速高質量的發展新階段中，進一步凝共識、促發展、破瓶頸、補短板。
光明地產當前正處在打造集產業、投資、金融于一體的多元化開發運營綜合性集團的轉型升級中，對于集團當前戰略，我理解為“一個核心”：即以發展為首要核心。通過思想認識的凝聚統一、業務模式的戰略轉型、機制體制的盤活創新、產業布局的培育升級、資源整合的全面開放、市場運作的協同合作，去提高集團的戰略格局，提升企業的綜合實力，提振品牌的社會影響。在人力資源和金融管理兩大條線上，對應集團快速發展的核心要務，分別形成“兩大底板，兩大局面”。
一、人才底板：供應為先，招賢納士，適應集團發展速率
光明地產的人才戰略，不論外引還是內育，要打造適應集團當前發展速率精英團隊，形成創造企業價值，實現個人價值的共贏局面。
集團當前基礎型、事務型、傳統型的人力資源仍占主導地位，缺少高端、精英、頂尖、稀缺型人才，也就是“高精尖缺”人才缺口很大，而這些人才往往是創新發展中的根基和驅動所在，可以說當前集團在人才建設上的缺口不僅存在于數量，同樣存在于質量，已成為影響發展速度的主要制約因素之一。沿著舊地圖，一定找不到新大陸。圍繞集團布局500億的戰略目標，人力資源的底層邏輯和頂層設計必須跟上企業成長變化的步伐。
底層邏輯上，要改變對人才定位的理解，即企業最需要什么樣的人。當前房地產行業已經進入了擁抱產業、集聚資源、跨界轉型、模式創新的新階段，政策、市場、行業和企業自身變化的復雜性、多維性和不可預測性越來越大，為企業創造價值的挑戰越來越高，因此，不論外引還是內育，對人才的定位和需要已不再停留在傳統意義上，企業最需要的是能理解和跟上外部行業、市場、產業最新變化的人才，是具有持續價值創造力的人才，是能掌控發展中不確定因素的人才。
頂層設計上，要改變對機制的優化，即如何吸引和留住人才。首先要明白人才最需要的是什么？簡單說三點：一個發展前景廣闊的公司，一個能一展抱負的平臺，一份能體現價值的薪酬。對企業來說，機制要解決的也是三點：人才來企業中到底要干什么？工作產出的結果到底是什么？企業和人才各自獲得的是什么？只有將這三個價值定位統一起來，把企業和人才的需求融合起來，才能形成真正好的頂層設計。因此，不論是在人才引入的門檻上，還是在人才評估的考核激勵上，當前最需要的是以價值創造為激勵導向的機制，需要激活企業與個體之間共同價值觀的形成。
六大屬性。明確了底層邏輯和頂層設計，就要著手具體打造適應光明地產發展變化速率的新型人力資源組織。新組織必然具有六大屬性：開放性、實踐性、差異性、成長性、全國性和高效性。
通過開放性外引，在創新轉型過程中，多維度多渠道引進創新型、產業型、資源型的人才；通過實踐性內育，在實踐中形成培養機制，提供施展能力的平臺，在一方舞臺上給予人才實戰的機會；通過差異性機制，落實新的績效辦法，從總部、房產企業、相關企業三個層面優化激勵效果，合理化動態薪酬比，用機制來保障差距的拉開，解決人才市場價值的體現；通過成長性發展，設立管理和技術序列的發展雙通道，使員工的職業生涯路徑有選擇，可持續；通過全國性平臺，積累管理經驗，逐步形成光明地產全國用工管理平臺，解決好集團在成為全國性企業，區域布局后人才網羅問題；通過高效性管理，打造建設信息化HR系統，更高效、系統、數據化的去解決人力資源中組織架構、職位體系、人才流動、薪酬招聘、組織績效這些勞動力管理問題。
二、金融底板：協同聯動，創新生態，適應集團轉型愿景
光明地產的金融戰略，圍繞投資和產業方向，要打造適應集團未來轉型升級方向的模式，形成投融結合、產融聯動的共生發展局面。
面對行業深刻變革，企業深度轉型，未來光明地產的資金及金融創新工作將在“穩發展，確保資金鏈安全”的導向下，緊緊圍繞“戰略協同、開拓渠道、金融轉型、管控優化”四大方向，確保現金流穩健安全，服務企業戰略轉型布局。
戰略協同：從幕后走到臺前。圍繞集團以資源為核心的多元化轉型，用金融為資源“鍍好金邊”。一是吸引機構資源。通過與金融機構達成長期戰略合作，在綜合授信、結算服務、現金管理、全產業鏈金融支持等綜合領域深度合作。二是吸引產業資本資源。從項目前端解決投融資頂層設計。一旦崇明、宜興等項目的權屬及定位方案落定，通過借助光明食品集團國資背景，吸引活躍的產業資本、私募基金甚至海外資本共同參與，綜合運用產業基金等模式，打開通路，促進金融與產業、資本、資源間的全面協同，從投資端解決融資需求。
開拓渠道：從單一轉向多元。體系內渠道中，加強與光明食品集團、財務公司的聯動，進一步獲得低息資金。傳統渠道中，加強與銀行等金融機構的戰略合作，獲得大量級的綜合授信額度。上市渠道中，以上市公司平臺拓展融資渠道，梳理可用融資平臺，挖掘融資品種。加速推進永續債、類永續債，預防市場突變，公司債持續跟蹤市場動態，一旦窗口打開就立即啟動。創新渠道中，加強與國內一流的基金公司合作，優化傳統地產基金方案，發起設立股權類戰略合作基金或夾層基金，以項目為載體靈活運用股權、債權的形式進行合作。
金融轉型：從被動變為主動。要推動“地產+金融”雙輪驅動，就意味著角色必須轉化。一是挖掘地產金融屬性。以金融視野助力企業轉型升級，從純粹的債務人向投資人轉變。通過不動產產業孵化基金，挖掘不動產領域運營服務的投資機會。既從投資端獲得收益，也從基金端提升管理專業能力，更從產業端引入資源，整合平臺，為集團成為具備可持續發展優勢的地產金融集團打好基礎。二是挖掘存量盤活效應。此前光明地產逆市成功發行了滬上國資首單資產證券化項目，成為國企盤活存量資產的典范，提升了資本市場創新形象，對探索轉型城市運營商具有積極意義。今年，金融創新的思想還要再解放，步子還要更大一些。利用好目前和未來集團持有的大量經營型商業物業，通過資產證券化盤活現金流，探索長效商業模式。
管控優化：從降本進化到增效。過去三年，光明地產的資金重點是降成本，實現了總部平均貸款利率從超8%一路下降至約5%。
在目前投資加大、回款減弱、產業升級的背景下，必須盤存量、提效率，在現有資金集約管控的基礎上，全面梳理業務流程和關鍵風險，加速資金使用與銷售管理、運營節奏的匹配。選取部分項目為試點，事先核定工程款支付總額度。在核定范圍內有條件的根據進度靈活支付。解決兩方面問題：集團層面，提前鎖定各項目支出額度，便于對銷售回籠的統籌安排；項目層面，從主觀上參與現金流管理，變被動為主動，有效提高存量資金效率。
圍繞光明地產發展這一首要核心，面對企業轉型的絕佳機遇，肩負改革深化的責任使命，在光明地產的后利潤承諾時代，在以人為本和現金為王的導向下，以人才為戰略支撐，廣開才路，招賢任能，營造兵強馬壯的良好局面，以金融為創新切入，生財有道，糧草先行，打造金融藍海的生態模式，進一步補短板、破瓶頸、強基礎、促發展，圍繞“對標先進、共謀發展”的主旨方針，為打造集產業、投資、金融于一體的多元化開發運營綜合性集團的新目標全力以赴，不辱使命。